对阵东西部强队时的应对模式与调整空间

在现代篮球竞技中，面对东西部强队时的应对模式与调整空间已成为衡量一支球队成熟度与竞争力的重要指标。NBA联盟自实行东西部分区以来，各支球队在常规赛阶段频繁交手不同区域的劲旅，这不仅考验阵容深度与战术执行力，更对教练组临场应变能力提出极高要求。尤其当西部强队以高强度防守、快速转换进攻著称，而东部球队则更倾向于阵地战节奏控制与外线投射时，如何根据对手特点制定针对性策略，成为决定比赛走向的关键。

首先需明确的是，东西部强队在风格上存在显著差异。西部球队普遍具备更强的身体对抗性与运动天赋，典型代表如丹佛掘金、金州勇士和菲尼克斯太阳，其战术体系建立在高速攻防转换、无限换防与三分火力覆盖之上。这类球队往往拥有多个持球核心，能够在挡拆后迅速制造错位或空位机会，因此，对阵此类队伍时，防守端的沟通与轮转显得尤为重要。例如，面对勇士的“五小阵容”，若采用传统中锋坐镇内线的策略，极易被拉开空间并陷入被动。此时，提升侧翼防守资源、启用机动型四号位球员进行协防，便成为必要调整方向。同时，在进攻端需减少无谓单打，提高球权转移频率，利用对手防线尚未落位的瞬间完成终结，是破解高压防守的有效手段。

相较而言，东部强队如波士顿凯尔特人、密尔沃基雄鹿与费城76人，则更注重战术纪律与位置感。他们通常依赖高大锋线构建防守体系，并通过高位策应与低位单打撕开防线。这类球队在半场阵地中的执行力极强，尤其擅长利用掩护质量消耗防守者体力。因此，应对东部强队时，防守策略应侧重于延缓挡拆发起、压缩突破路线，并加强对禁区的保护。与此同时，进攻端需要更多地运用无球跑动与反跑战术，避免落入对方预设的防守节奏。例如，面对凯尔特人的双探花组合，若一味收缩内线，则外线三分威胁将被无限放大；反之，若过度外扩协防，则篮下空档易被字母哥类球员冲击。因此，找到攻守平衡点，是教练组必须解决的核心难题。

从调整空间的角度来看，球队的阵容深度与战术多样性决定了其在系列赛中的演化潜力。一支真正具备争冠实力的球队，不应仅依赖一套固定打法应对所有对手，而应在不同情境下灵活切换模式。例如，洛杉矶湖人曾在季后赛中针对掘金的约基奇采取“沉退+包夹”策略，虽初期收效甚微，但通过增加上线延误与弱侧协防，逐步限制了其策应作用。这种动态调整过程，体现了教练组对数据反馈与实战观察的综合判断能力。同样，费城76人在面对热火时，也曾尝试让恩比德拉出至高位组织，以规避阿德巴约的低位防守优势，尽管最终未能奏效，但这一尝试本身即反映出战术层面的探索意愿。

心理层面的适应亦不容忽视。东西部强队往往具备丰富的季后赛经验，其球员在高压环境下仍能保持冷静决策。年轻球队或重建中的队伍在面对此类对手时，常因紧张而导致失误增多、出手选择失衡。因此，教练组需在赛前做好心理建设，强调过程而非结果，帮助球员建立信心。同时，合理分配主力球员出场时间，避免过早陷入犯规困扰或体能瓶颈，也是维持竞争力的重要环节。

技术统计的应用也为应对模式提供了科学依据。现代数据分析系统可精准追踪球员对位效率、挡拆类型成功率及转换进攻得分占比等关键指标。通过对这些数据的解读，教练组能够识别对手弱点并加以利用。例如，若数据显示某位明星后卫在面对换防时三分命中率骤降，则可在关键时刻主动发起换防策略；若发现对方替补阵容得分能力薄弱，则可通过加快节奏迫使轮换提前。这种基于数据驱动的战术调整，正逐渐取代过去依赖经验直觉的传统方式。

最后值得提及的是，国际球员的融入也在悄然改变东西部对抗格局。随着越来越多欧洲球员进入联盟，其扎实的基本功与团队意识为球队带来新的战术维度。例如，独行侠的东契奇与雷霆的亚历山大均展现出超越同龄人的球场视野，他们在面对东西部强队时，往往能通过节奏变化打破僵局。这也促使各队在防守端需更加注重细节处理，不能仅依靠身体素质压制。

对阵东西部强队时的应对模式并非一成不变，而是建立在深刻理解对手风格、充分挖掘自身潜力与持续优化战术执行基础上的动态博弈过程。调整空间的存在，既是对球队资源的考验，也是激发潜能的契机。唯有不断学习、勇于变革，方能在激烈的竞争环境中立于不败之地。

NBA第一哥总冠军是哪只球队？

NBA历史上第一次进入季后赛 就夺冠的球队通过其他资料：【1946年！最原始的3-3晋级1946年，NBA的前身BAA开张营业，第一个赛季的球队只有11支，东西部的前3位可以获得晋级季后赛的资格。 可以获得季后赛资格的球队将按照“配比”原则以及“东西部冠军优先”的原则对阵，譬如首轮，东部第三位vs西部第三位、东部第二位vs西部第二位，而东部第一位与西部第一位直接晋级第二轮。 第二轮的比赛中，东西部的常规赛季冠军对决，决出一支胜利者A，而东3-西3的胜利者vs东2-西2的胜利者，决出一支胜利者B，总决赛就在A与B之间开展——在46-47赛季，A是费城武士队，B是芝加哥牡鹿队，最终武士队夺得总冠军。 】看的出1946至1947年NBA首个冠军 肯定也是首次进入NBA季后赛就夺冠的球队是 【费城武士队】当时叫武士队还有随后的1947至1948赛季的【巴尔的摩子弹队】也是首次进入季后赛就夺冠的球队

企业发展战略规划的三个阶段需要做什么

战略就是根据市场的各种变化因素，制定出可以超越对手的模式，并且根据这个模式来调配自身实力和资源的一个过程。 这个概念包含三个要点：一是一定要充分考虑市场的各种因素。 二是战略是指制定出模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。 三是要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。

我们先从如何制定企业的战略规划入手，进而分析和研究企业发展的战略定位。

一、如何制定战略规划

1．制定战略规划的三个阶段：

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标。 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是制定完成目标的总体规划。 当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。 第三阶段是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果评估和审批过程中发现有问题，未能通过的话，那可能还需要经历一个或多个修改的过程，使得该战略规划能够日臻完善。

企业的战略规划（或称整体发展战略）应对的是在公司层面基础上，包括市场环境和宏观环境等市场、非市场环境的变化，它是以促进企业自身健康持久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以创造效益为手段的。 它在经营层面起着根本指导作用。

2．战略规划的五种方式：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业部门为核心制定，在广泛听取各事业部门的意见后，集思广益做出，即先民主，后集中的方式；

第三种是领导层建立规划部门，专门对企业进行全面的分析后，由规划部门制定，提交完成；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，根据公司的需要提出更多的必备条件，选择能够代表企业的咨询机构，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的，具有很大的风险性；

第五种是企业与咨询机构合作制定，此方式比较可行，往往沟通容易，相辅相成，但也会因为人为的关系，出现咨询机构过分依赖企业意志的问题，对企业发展造成不良结果。

3．确定公司战略目标的步骤

前面提到制定战略规划要有三个步骤，首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。 这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。 确定战略目标，一是要对企业的现状进行分析，最常见的是分析是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，二是要基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，三是分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。 当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。 以上就是确定战略目标的步骤。

二、对某假设企业发展战略进行分析

1．相关的背景：

某企业集团是刚刚由政府机关转制的中型国有企业，其所属子公司可以形成三大相关联的行业板块，主要有房地产开发和售后服务、汽车经营和维修以及酒店管理和餐饮服务。 面对新旧管理体制的更替；人员思想、观念和适应度的转变；原有遗留的内部市场不断萎缩和更多的参与社会市场的激烈竞争的严峻形势，如何确定企业的发展战略成为该企业需要解决的首要问题。

2．具体分析：

根据上海市国资委对国有企业的要求以及企业发展的实际需要，具体思考和分析如下：

作为一个具有独立法人资格的中型集团企业，其特点是肩负着为政府后勤服务和参与市场竞争的双重责任，因此如何理顺各种关系，制定适合自己特征的企业的发展战略，显得尤为重要。 但如何对该企业定位？怎样着手制定其使命和战略？未来几年的发展规划和经营道路如何走？这是企业赖以生存的首要问题。

（1）该企业的使命

讲到企业的战略，首先要明确企业的使命。 说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和愿景。 使命是不可以朝令暮改的，因为它是相对稳定的、长久的、持续的；第二是指导性，这个使命应该强调企业引以为荣的重要政策；第三是激励性，使命描述完成后，它要能使全体员工感到自己所在的企业有前途，理解所从事工作的重要性，让员工在企业工作的时候会对企业的使命有所认同，愿意参与到企业的使命中来，并肩负使命所赋予的责任。

根据上述条件。我们考虑“具有长期性、易于理解与沟通和能够激发变革”的因素，结合该企业的实际，认为该企业的使命可以为：

“为政府提供更加高效的保障服务，让都市人们居住生活更加舒适便捷”

企业使命是企业发展方向的灯塔，除体现在构建企业愿景外，还体现在突出社会贡献。 这一使命为我们勾画出该集团所经营业务和未来想要经营的业务，描述了该企业为政务活动服务，为人民生活服务，为国家经济建设服务的宗旨；同时指明了其外部市场在都市区域，客户对象更多的是政府机关和都市人这一方向。 企业的价值正是在为机关和都市人提供舒适工作、愉快生活的服务中得到实现。 同时也体现了该企业集团的美好愿景：“以房地产、汽车、酒店行业为服务平台，打造高效的综合服务保障能力，为都市迈向世界文明和先进行列而提供一流服务”。

（2）企业战略的内外部环境分析：

企业战略制定的基础是：配置企业资源，营造企业文化。

该企业的资源在现行业中的地位，主要体现在如下几方面。

房地产行业的外部环境分析：首先房地产行业作为高风险、高收益的行业，目前总体发展趋势较好，但由于房地产企业的两大命脉，即资金投入和土地储备，从2003年以来，国家和政府为了控制固定资产投资的过热打出了它的政策“组合拳”，控制的方向也直指房地产的两大关键：信贷管理和土地供给。 一系列相关的政策出台后，可以看到，由于宏观调控的影响，房地产行业的市场优势正加快向具有资金优势、管理优势和品牌优势的企业集中，房地产由于受到政策的影响，面临着相当严峻的考验。 从该集团企业的内部环境分析：由于该企业具有资金实力的优势，又具有房地产经营管理的经验和基础，参与市场竞争具备了一定条件，但在开发资质、开发规模等环节中还存在薄弱环节，直接与强势企业竞争，可能存在不利。

其次酒店行业虽然随着国家加大了旅游等行业的发展，前景非常广阔，机关餐饮服务相对稳定，市场发展空间大，投资回报率较稳定，但存在酒店老职工多,负担重，运营等级不高，资金回收周期较长，规模有限，参与市场竞争力量还不太强。

第三汽车后市场在目前形势下，有较大的发展潜力，但维修行业竞争激烈，国内外众多品牌企业携资金、品牌、技术等优势进入该行业，给竞争带来了难度。 企业由于技术人才的不足，导致在该行业的竞争力受到影响，而租赁行业前景较为看好。 因此如果能够充实合适的关键技术和管理人才，将是决定该企业发展的重要方面。

通过以上分析，我们把侧重点放到房地产行业来进一步分析，国务院通过一系列政策的出台，“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组，形成大型企业和企业集团”。 我们可以清楚地认识到，现在的房地产市场已从开发物业发展为开发生活的时代；从销售产品进化为销售服务的时代；从经营项目升华为经营品牌的时代。 在竞争白日化的房地产市场中占有一席之地，就必须走品牌之路。 但打品牌需要积累和时间，所以，从整个房地产市场看，竞争的激烈已经使得空间越来越狭小。 但同时我们可以看到，多数大房地产公司对细分市场关注较少，而在城乡交界处的居民和商业聚集地的小产权写字楼、公寓式酒店或工业性的厂房建设和租赁等对建筑结构和功能设计方面有特殊宽松的条件，投资额度较甲级写字楼、高档酒店和高档住宅或中心地带工业用地要小，颇受当地经营者、周围需求者和投资商的欢迎。 是市场竞争的空缺。 这一差异是我们回避正面的激烈竞争极好的选择和战略决策。

于是，我们可以初步将该企业战略定位为：“巩固提升内部市场，开拓发展外部市场，以房地产开发为龙头，带动汽车和酒店业的发展。 在3-5年内形成集约化的三个板块联动的新局面”。 试想房地产的成功开发一定会带动相关的汽车与酒店业的大幅度发展。 但这一定位也存在着矛盾，主要是房地产投资较大，风险也较大，需要进一步分析和考虑。

（3）SWOT分析：

我们运用SWOT工具对外部环境和内部条件进行分析，（SO）机会—优势战略：企业利用外部机会和发挥内部优势的模型来制定战略。 该企业的外部机会很多，对房地产来说，有机会采取参与招拍挂的方式取得土地，进行开发建设，也可与拥有土地的企业合作共同开发土地项目，内部优势是该企业具有资金、土地开发和工程管理等方面的优势，一旦取得土地，将具有很强的发展能力。 （WO）机会—劣势战略：企业利用外部机会和克服内部劣势的模型来制定战略。 该企业的外部优势已经明确，内部劣势主要是刚从机关转制出来，许多方面，主要是内部管理方面，还不太适应市场运作的环境，但企业从观念和管理入手创建新的企业文化，克服不利因素，逐步形成新的管理机制，营造市场运作的成熟条件。 （ST）优势—威胁战略：企业利用内部优势和回避外部威胁的模型来制定战略。 该企业内部优势是有一支素质良好的人才队伍，具有一定的房地产开发建设的经验。 而外部的威胁主要是激烈竞争的对手林立，土地的获得有一定难度，而运用与强手合作开发的战略是最好的回避办法。 （WT）劣势—威胁战略：企业克服内部劣势和回避外部威胁的模型来制定战略。 就是在改善企业管理的同时，合理规避正面冲突，运用差异优势，寻求发展空间。 为企业开辟新的发展道路。

根据以上分析，结合该企业的实际，对于战略定位我们可以进一步完善和修正，最后形成该集团的战略定位：用十六各字来描述，即

“三业并举，内外互动；长短结合，协调发展”。

其包括四层含义：一是房地产业与汽车后市场业、酒店业同时并举，互相促进，相辅相成。 二是巩固和完善服务保障的内部市场，同时参与外部市场差异竞争，联动发展。 三是各板块业务优势互补，短长期目标相衔接，相得益彰。 四是合理利用该企业内外部资源，优化配置，合理整和，协调运作。

三、企业发展战略定位的相关因素

1．事业部层面的经营战略。

企业在应对未来环境变化，指导和保证自身发展中要制订两种规划，即战略规划和经营规划。 这是因为它们针对的范围、目的、方法都不相同，各有其用。 所以在企业的战略定位明确后，企业的经营规划就摆到了我们的面前。 对于集团公司面临的三个板块的实际，要有具体的实际指导，必须针对行业的要求成立相关事业部，针对一个专业板块给以该行业专业化宏观指导，强调统揽、整合、协调。 最大限度的支持和协助相关联各公司的经营运作，综合分析和研究实际问题，完成其总体的经营规划。

企业的经营规划（或称经营战略）是事业部高度重视的核心问题，是关注企业经营方式和行动方案，获取竞争优势的战略层面，应对的是市场环境变化，它是以利润最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段。 它是实现战略规划的基本条件之一。

2．企业管理层的作用。

我们还要强调经营者的个性决定企业的命运。 也不能忽视规划和管理业务战略中主要的活动和过程是职能层战略。 要关注设计合适的经营方式和行为方案；获取竞争优势，确保竞争成功；协调职能部门的战略行动；评价和听取职能部门经理的建议，改善行动方案和策略。

3．强化战略管理。

战略管理的基本原理是谋求环境、能力和战略三者之间的动态平衡。 在企业发展战略制定完成后，更重要的是落实，这就要求企业的战略管理在企业的运作中发挥积极作用，以贯彻实施该企业的发展战略。

总之，作为企业的经营领导者，应更多的考虑企业宏观的发展和前途问题，在制定企业的发展战略中，要学会应用科学原理，加深理解和认识。提高控制和管理能力，领导企业在纷繁多变的市场局势中，有力抵御各种风险，为国有企业的保值增值贡献力量，为企业的健康发展和竞争而思考，使企业始终利于不败之地

加里奥是什么梗？

加里奥是一个起源于网络的热梗，在S7赛季全球总决赛的半决赛上，韩国战队SKT的中单选手Faker连续五局选择了加里奥这个英雄。 他使用加里奥发挥出色，四处支援，给RNG带来了巨大的压力，最终SKT以3:2战胜了RNG。 自此之后，加里奥被中国玩家们与Faker紧密联系起来，亲切地称作“加李奥”，这既体现了Faker使用这个英雄的强大影响力，也包含了LPL玩家对这场比赛的深刻记忆以及对RNG未能有效应对加里奥的一种调侃和感慨。 衍生梗：为什么不ban加里奥同样源于S7赛季全球总决赛RNG对阵SKT的这场比赛。 在比赛过程中，加里奥的强大支援能力、推线速度和肉度让RNG难以应对，但RNG的教练组却没有选择禁用加里奥。 比赛结束后，许多观众和粉丝对RNG的这一决策表示不满和不解，纷纷质疑“为什么不ban加里奥”。 此后，这句话成为了英雄联盟社区中的一个热门话题和网络流行语，用来警示那些在比赛中没有针对强势英雄进行禁用的战队，并且在后续的每一场英雄联盟全球总决赛中都会被玩家提起。